انجام پایان نامه ارشد مدیریت صنعتی فناوری اطلاعات دولتی استراتژیک بازرگانی آموزشی

انجام پایان نامه ارشد مدیریت صنعتی دفتر نمایندگی الزویر در کشور در سال 1380 به درخواست دانشگاه صنعتی شریف در تهران تأسیس شد و به تشکیل جلسات آموزشی در مورد نحوه نگارش مقالات ISI اشتغال داشت. در سال 1387 به درخواست دانشجویان دانشگاه شریف و دیگر دانشگاه های معتبر سراسر کشور کار خود را گسترش داد و به ارائه آموزش نحوه انجام پایان نامه، مدل سازی، نگارش و استخراج مقاله از پایان نامه پرداخت. در سال 1389 با مجوز نمایندگی الزویر و دریافت مجوز فعالیت از وزارت علوم، تحقیقات و فناوری و با کمک اعضای هیأت علمی دانشگاه شریف، شهید بهشتی و امیرکبیر، موسسه پژوهشی الزویر تأسیس شد و دپارتمان های کامپیوتر و برق شکل گرفت. در سال 1391 با پیشنهاد اعضای هیأت علمی دانشگاه علامه طباطبایی و تهران دپارتمان های مدیریت و حقوق شکل گرفت. در سال 1392 دپارتمان های عمران، معماری، مکانیک و صنایع، مواد و هوافضا تشکیل و تحت مجموعه دپارتمان های فنی مهندسی قرار گرفت. در سال 1393 دپارتمان های روانشناسی، زبان و ادبیات انگلیسی، زبان و ادبیات فارسی، فلسفه، هنر و گرافیک نیز تشکیل و تحت مجموعه دپارتمان های علوم انسانی قرار گرفت. موسسه پژوهشی الزویر با 11 سال سابقه موفق در زمینه آموزش انجام پایان نامه، مقاله و پروژه های دانشجویی در خدمت دانشجویان عزیز داخل و خارج از کشور برای پایان نامه، پروپوزال، سمینار، تحقیق و پروژه های دانشجویی و همچنین تهیه مقالات کلاسی، مروری، علمی پژوهشی، ISC و ISI در همه مقاطع تحصیلی کاردانی، کارشناسی، کارشناسی ارشد و دکترا می باشد. با توجه به تأکید نماینده الزویر بر کیفیت بالا و قابل دفاع پایان نامه ها و امکان استخراج مقالات isi با ایمپکت قابل قبول از پایان نامه ها و نظارت مداوم نماینده وزارت علوم بر کیفیت انجام کارها در موسسه پژوهشی الزویر، موسسه حساسیت زیادی بر کیفیت انجام پایان نامه ها، مقالات و پروژه های دانشجویی دارد و از همان مرحله تعیین موضوع تا دفاع نهایی توسط دانشجو کیفیت انجام کار رصد می شود.

انجام پایان نامه ارشد مدیریت صنعتی پروژه های دانشجویی کارشناسی ارشد دکتری رشته مدیریت فناوری اطلاعات دولتی استراتژیک بازرگانی مالی آموزشی

انجام پایان نامه ارشد مدیریت صنعتی پروژه های دانشجویی کارشناسی ارشد دکتری رشته مدیریت فناوری اطلاعات دولتی استراتژیک بازرگانی مالی آموزشی

در حوزه مدیریت، مدیریت استراتژیک شامل تدوین و اجرای اهداف و ابتکارات عمده توسط مدیران یک سازمان به نمایندگی از ذینفعان بر اساس در نظر گرفتن منابع و ارزیابی محیط های داخلی و خارجی است که سازمان در آن فعالیت می کند. مدیریت استراتژیک جهت کلی یک شرکت را فراهم می کند و شامل مشخص کردن اهداف سازمان، توسعه خط مشی ها و برنامه هایی برای دستیابی به آن اهداف و سپس تخصیص منابع برای اجرای برنامه ها است.

دانشگاهیان و مدیران شاغل مدل ها و چارچوب های متعددی را برای کمک به تصمیم گیری استراتژیک در زمینه محیط های پیچیده و پویایی های رقابتی ایجاد کرده اند. مدیریت استراتژیک ماهیت ثابتی ندارد. مدل‌ها اغلب شامل یک حلقه بازخورد برای نظارت بر اجرا و اطلاع‌رسانی دور بعدی برنامه‌ریزی هستند. مایکل پورتر سه اصل اساسی استراتژی را شناسایی می کند :

ایجاد یک “موقعیت منحصر به فرد و ارزشمند” ایجاد معاوضه با انتخاب “چه کاری نباید انجام شود” ایجاد “تناسب” با همسو کردن فعالیت های شرکت با یکدیگر برای حمایت از استراتژی انتخاب شده استراتژی شرکت شامل پاسخ دادن به یک سوال کلیدی از منظر پورتفولیو است: “در چه تجارتی باید باشیم؟” استراتژی کسب و کار شامل پاسخ به این سوال است: “چگونه باید در این تجارت رقابت کنیم؟” تئوری و عمل مدیریت اغلب بین مدیریت استراتژیک و مدیریت عملیاتی تمایز قائل می شود و مدیریت عملیاتی عمدتاً به بهبود کارایی و کنترل هزینه ها در محدوده های تعیین شده توسط استراتژی سازمان مربوط می شود.

استراتژی به عنوان «تعیین اهداف اساسی بلندمدت یک شرکت و اتخاذ مسیرهای عمل و تخصیص منابع لازم برای انجام این اهداف» تعریف می شود. استراتژی ها برای تعیین جهت، تمرکز تلاش، تعریف یا شفاف سازی سازمان، و ارائه ثبات یا راهنمایی در پاسخ به محیط ایجاد می شوند. مدیریت استراتژیک شامل مفاهیم مرتبط برنامه ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک است. برنامه ریزی استراتژیک ماهیت تحلیلی دارد و به رویه های رسمی برای تولید داده ها و تحلیل های مورد استفاده به عنوان ورودی برای تفکر استراتژیک اشاره دارد که داده های حاصل از استراتژی را ترکیب می کند.

برنامه ریزی استراتژیک ممکن است به مکانیسم های کنترلی نیز اشاره داشته باشد که برای اجرای استراتژی پس از تعیین آن استفاده می شود. به عبارت دیگر، برنامه ریزی استراتژیک حول محور تفکر استراتژیک یا فعالیت استراتژیک اتفاق می افتد. مدیریت استراتژیک اغلب به عنوان شامل دو فرآیند اصلی توصیف می شود: تدوین و اجرای استراتژی. در حالی که به صورت متوالی در زیر توضیح داده شده است، در عمل این دو فرآیند تکراری هستند و هر یک ورودی برای دیگری فراهم می کند.

فرمولاسیون تدوین استراتژی شامل تجزیه و تحلیل محیطی است که سازمان در آن فعالیت می کند، سپس یک سری تصمیمات استراتژیک در مورد نحوه رقابت سازمان اتخاذ می کند. تدوین با مجموعه ای از اهداف یا اهداف و اقداماتی که سازمان باید دنبال کند به پایان می رسد. تجزیه و تحلیل محیطی شامل موارد زیر است: محیط خارجی دور، از جمله چشم انداز سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فناوری، قانونی و محیطی (PESTLE)؛ محیط صنعت، مانند رفتار رقابتی سازمان‌های رقیب، قدرت چانه‌زنی خریداران/مشتریان و تامین‌کنندگان، تهدیدات واردکنندگان جدید به صنعت، و توانایی خریداران برای جایگزینی محصولات (نیروهای 5 پورتر)؛ و محیط داخلی،

با توجه به نقاط قوت و ضعف منابع سازمان (یعنی افراد، فرآیندها و سیستم های فناوری اطلاعات). تصمیمات استراتژیک مبتنی بر بینش ارزیابی محیطی است و پاسخی به سؤالات استراتژیک در مورد نحوه رقابت سازمان است، مانند: کسب و کار سازمان چیست؟ مشتری هدف محصولات و خدمات سازمان کیست؟ مشتریان کجا هستند و چگونه خرید می کنند؟ چه چیزی برای مشتری “ارزش” محسوب می شود؟ کدام کسب و کارها، محصولات و خدمات باید از سبد پیشنهادات گنجانده یا حذف شوند؟ محدوده جغرافیایی کسب و کار چیست؟ چه چیزی شرکت را از رقبای خود از نظر مشتریان و سایر ذینفعان متمایز می کند؟

کدام مهارت ها و قابلیت ها باید در شرکت توسعه یابد؟ فرصت ها و ریسک های مهم برای سازمان چیست؟ چگونه شرکت می تواند از طریق کسب و کار پایه و تجارت جدید رشد کند؟ چگونه شرکت می تواند ارزش بیشتری برای سرمایه گذاران ایجاد کند؟ پاسخ به این سؤالات و بسیاری از سؤالات استراتژیک دیگر منجر به استراتژی سازمان و مجموعه ای از اهداف یا اهداف کوتاه مدت و بلندمدت خاص و اقدامات مرتبط می شود. پیاده سازی دومین فرآیند عمده مدیریت استراتژیک، پیاده سازی است که شامل تصمیم گیری در مورد چگونگی همسویی و بسیج منابع سازمان (یعنی افراد، فرآیندها و سیستم های فناوری اطلاعات) در جهت رسیدن به اهداف می شود.

نتایج پیاده‌سازی به چگونگی ساختار منابع سازمان (مانند محصول یا خدمات یا جغرافیا)، ترتیبات رهبری، ارتباطات، مشوق‌ها و مکانیسم‌های نظارتی برای ردیابی پیشرفت به سمت اهداف و غیره می‌شود. اجرای عملیات روزانه کسب و کار اغلب به عنوان “مدیریت عملیات” یا اصطلاحات خاص برای بخش ها یا عملکردهای کلیدی، مانند “مدیریت لجستیک” یا “مدیریت بازاریابی” نامیده می شود، که پس از اجرای تصمیمات مدیریت استراتژیک، مسئولیت را بر عهده می گیرند.

در سال 1988، هنری مینتزبرگ تعاریف و دیدگاه‌های مختلف در مورد استراتژی را که هم در تحقیقات دانشگاهی و هم در عمل منعکس شده است، توصیف کرد. او روند استراتژیک را بررسی کرد و به این نتیجه رسید که بسیار سیال تر و غیرقابل پیش بینی تر از آن چیزی است که مردم فکر می کردند. به همین دلیل، او نمی توانست به فرآیندی که بتوان آن را برنامه ریزی استراتژیک نامید اشاره کرد. در عوض مینتزبرگ نتیجه می گیرد که پنج نوع استراتژی وجود دارد: استراتژی به مثابه برنامه – یک مسیر عمل جهت دار برای دستیابی به مجموعه ای از اهداف مورد نظر.

مشابه مفهوم برنامه ریزی استراتژیک؛ استراتژی به عنوان الگو – یک الگوی سازگار از رفتار گذشته، با استراتژی که در طول زمان به‌جای برنامه‌ریزی یا مورد نظر تحقق یافته است. در جایی که الگوی تحقق یافته با هدف متفاوت بود، او از استراتژی به عنوان نوظهور یاد کرد. استراتژی به عنوان موقعیت – مکان یابی برندها، محصولات یا شرکت ها در بازار، بر اساس چارچوب مفهومی مصرف کنندگان یا سایر ذینفعان؛ استراتژی که عمدتاً توسط عوامل خارج از شرکت تعیین می شود. استراتژی به عنوان ترفند – یک مانور خاص با هدف سبقت گرفتن از یک رقیب. و استراتژی به مثابه چشم انداز – اجرای استراتژی مبتنی بر «نظریه کسب و کار» یا گسترش طبیعی ذهنیت یا دیدگاه ایدئولوژیک سازمان.

در سال 1998، مینتزبرگ این پنج نوع استراتژی مدیریت را به 10 “مکتب فکری” توسعه داد و آنها را در سه دسته دسته بندی کرد. گروه اول هنجاری هستند. این شامل مدارس طراحی و تصور غیررسمی، برنامه ریزی رسمی و موقعیت یابی تحلیلی است. گروه دوم، متشکل از شش مدرسه، بیشتر به این موضوع می پردازند که مدیریت استراتژیک واقعاً چگونه انجام می شود، نه اینکه برنامه ها یا موقعیت های بهینه را تجویز کنند. این شش مدرسه عبارتند از: کارآفرینی، رویایی، شناختی، یادگیری/تطبیقی/ ظهوری، مذاکره، فرهنگ شرکتی و محیط کسب و کار. گروه سوم و آخر شامل یک مکتب، مکتب پیکربندی یا تحول، ترکیبی از مدارس دیگر است که در مراحل، چرخه‌های حیات سازمانی یا «اپیزودها» سازماندهی شده‌اند. مایکل پورتر در سال 1980 استراتژی را اینگونه تعریف کرد:

«…فرمول گسترده برای اینکه چگونه یک کسب و کار قرار است رقابت کند، چه اهدافی باید باشد و چه سیاست هایی برای انجام آن اهداف مورد نیاز است» و «…ترکیبی از اهداف (اهدافی) که شرکت برای آنها تلاش می کند و ابزار (سیاست)هایی که به وسیله آنها به دنبال رسیدن به آن است.” وی ادامه داد: ماهیت تدوین استراتژی رقابتی، ارتباط شرکت با محیط آن است. برخی از نظریه‌پردازان پیچیدگی، استراتژی را به‌عنوان آشکار شدن جنبه‌های داخلی و خارجی سازمان تعریف می‌کنند که منجر به اقداماتی در یک زمینه اجتماعی-اقتصادی می‌شود.

یک ابزار مفید برای شناسایی و کاهش عدم‏ اطمینان این است که به طور استراتژیک اصول‏ مدیریت کیفیت جامع را به کار گیریم.شامل‏ کنترل آماری فرآیند در طول کل زنجیره تامین.

این بدین مفهوم است که تامین‏کنندگان از مدیریت کیفیت جامع برای تضمین کیفیت‏ محصولاتی که به موقع به مشتریان تحویل داده‏ می‏شود استفاده کنند، مراکز توزیع، مدیریت کیفیت‏ جامع را برای ایجاد اطمینان از اینکه محصولات‏ به موقع و بدون خطاهای پردازشی،بسته‏ بندی،جابجا و ارسال شوند و ارسال‏کنندگان‏ محصولات را بدون خطر در مکان صحیح و بهنگام تحویل دهند،به کار می‏گیرند.

جنبه مهم دیگر از نظر استراتژیک در طراحی زنجیره تامین ارتباطات و جریان‏ اطلاعات است.پیشرفتهایی در تکنولوژی‏ کامپیوتر این امکان را برای تامین‏کنندگان، مشتریان،مراکز توزیع و ارسال کنندگان فراهم‏ کرده است تا تقریبا به طور آنی ارتباط برقرار کنند که درنتیجه توانایی برای هماهنگ کردن‏ این وظایف مختلف زنجیره تامین ارتقا می‏ یابد. اطلاعات نقطه فروش کامپیوتری شده می‏تواند به طور همزمان و سریع از طریق شبکه‏های ارتباطات‏ به مراکز توزیع انتقال داده شود و ارسال کنندگان‏ قادر به تحویل سریع به مشتریان و دوباره‏ پرکردن موجودیهای انبار از طریق تامین‏ کنندگان می‏شوند.

اگر هرکسی همراه با زنجیره‏ تامین اطلاعات مشابه را در زمان مشابه به دست‏ آورد،این امر آنها را قادر می سازد که به طور دقیقی هماهنگ شوند و در نتیجه عدم اطمینان‏ کاهش یابد که به‏نوبه‏خود به آنها امکان کاهش‏ سطوح موجودی را می‏دهد.

انواع و تعداد تسهیلات و امکاناتی که‏ ساخته می‏شود (یا به دست آورده می‏شود) و مکانی که آنها قرار داده می‏شوند از موضوع های‏ طراحی استراتژیک زنجیره تامین هستند.به‏ دلیل اینکه هزینه‏های حمل و نقل و توزیع‏ می‏تواند بخش قابل ملاحظه‏ای از هزینه‏های‏ زنجیره تامین را تشکیل دهد، تصمیم در مورد تسهیلات و مکانیابی آنها تعهدهای پرهزینه و بلندمدتی هستند، همین‏طور آن تصمیم‏ها، تصمیم‏های طراحی دیگری مانند اینکه کدام‏ تامین‏کنندگان به کار روند، شیوه و طریقه حمل‏ و نقل، مراکز توزبع و بازارهای مشتری را دیکته‏ می‏کنند.

کلید و راهنما برای دستیابی به این اهداف‏ استراتژیک خصیصه طراحی زنجیره تامین‏ یعنی سیستم فرابارانداز (CROSS‌DOCKING) است: کالایی که از یک تامین‏کننده به انبار می‏رسند از کامیون تامین‏کننده بارگیری شده و به کامیونهای رهسپار به خارج یا بیرون‏رو بارگذاری می‏شوند که به موجب آن از ذخیره‏ کردن و انبار اجتناب می‏شود. در سیستم‏ قرابارانداز (CROSS‌DOCKING) محصولات به‏ انبارهای وال‏مارت با یک مبنای پیوسته تحویل‏ داده می‏شوند و به فروشگاهها بدون اینکه در موجودی قرار بگیرند توزیع می‏شوند.کالاها از یک بارگیری بارانداز تا بارگیری بارانداز دیگر در ظرف 48 ساعت یا کمتر عبور می‏کنند.

این‏ سیستم به وال‏مارت امکان می‏دهد که‏ کامیونهای کامل و پر از کالا را بخرد در عین‏ حال از هزینه جابجایی و موجودی نیز اجتناب‏ کند.در فرآیند فروش قیمت تا دو سه درصد، کمتر از متوسط صنعت کاهش یافته است. سپس وال‏مارت این صرفه‏جوئیهای هزینه‏ای‏ را به مشتریان خود به صورت قیمتهای پایین‏ انتقال می‏دهد.قیمتهای پایین آنها را قادر می‏سازد که از تخفیفهای زیاد مکرر صرفنظر کرده تا قیمتها ثابت شوند و این به نوبه‏خود فروش را قابل پیش‏بینی‏تر ساخته و در نتیجه‏ موجودی بیش از حدونیاز برای موجودی زیاد را کاهش می‏دهد.

همه خرده فروشها از سیستم فرابارانداز استفاده نمی‏کنند به علت مشکل بودن آن برای‏ هماهنگی و مدیریت.برای انجام این کار وال‏ مارت سرمایه‏گذاری زیادی را در سیستم‏ پشتیبانی یکپارچه کرده است تا تماس و ارتباط مداوم بین همه تامین‏کنندگان وال‏مارت،مراکز توزیع،و هر نقطه فروش در هر فروشگاهی از طریق سیستم ارتباطات ماهواره‏ای داده‏های‏ نقطه فروش(کد میله‏ای)را به طور مستقیم به‏ 4000 تامین‏کننده وال‏مارت می‏فرستند.به‏ علاوه وال‏مارت 2000 کامیون برای خدمت‏ کردن به 19 مرکز توزیع خود در اختیار دارد؛

این به شرکت امکان می‏دهد تا کالاها را از انبارها به فروشگاهها ظرف 48 ساعت ارسال‏ کرده و قفسه‏های فروشگاه به طور متوسط دوبار در هفته مجددا ذخیره و پرمی‏شوند،در مقایسه با متوسط سنعت که یکبار در هر دو هفته است. سیستم فرابارانداز همچنین مستلزم‏ همکاری نزدیک مدیریت در همه سطوح است. مدیران فروشگاه ها با یکدیگر و با روسای‏ شرکت از طریق یک ارتباط ویدئویی متصل‏ شده‏اند که تبادل اطلاعات را به طور مستمر در مورد محصولات، قیمت‏گذاری، فروش و ترفیع ها امکان‏پذیر می‏کند.

با توجه به مطالب‏ پیش گفته می‏توان مباحث استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی زنجیره تامین را به صورت‏ ذیل طبقه‏بندی کرده و شرح داد: مباحث استراتژیک تصمیمهای استراتژیک‏ عموما اثر بلندمدتی بر روی زنجیره تامی‏ دارند.بحث استراتژیک اصلی طراحی زنجیره‏ تامین است.شامل تعیین تعداد،مکان و ظرفیت‏ تسهیلات و امکانات است. همین‏طور ممکن‏ است مباحث مانند ساخت یا خرید را در برگیرد؛

اتحادهای استراتژیک؛ همانطور که سازمانها تامین‏کنندگان خود را کاهش می‏دهند، این‏ اتحادها با کاهش تعداد تامین‏کنندگان در سازمانها گسترده‏تر می‏شوند. سازمانها اثری که‏ تامین‏کنندگان می‏توانند بر روی هزینه،کیفیت‏ و زمانهای تحویل دارند را تشخیص داده‏اند. به‏ علاوه چنین ائتلافهایی مشتریان را برای‏ آزاد کردن برخی منابع توانمند می‏سازد، تامین‏کنندگان از منافع روابط بلندمدت‏ بهره‏مند می‏کند تا درباره رقابت نگرانی‏ کمتری داشته باشند. همه بخشها می‏توانند با به‏ اشتراک کذاشتن داده‏ها منتفع شوند به علت‏ اینکه این امر در برنامه‏ریزی و برنامه زمانبندی‏ بهبود حاصل می‏کند.

مباحث تاکتیکی:مباحث تاکتیکی شامل‏ خطمشی‏های مرتبط با زمینه‏هایی مانند موجودی،تهیه و تدارک،پردازش،پشتیبانی و کیفیت می‏شود.که به وسیله استراتژی آنها هدایت شده و در جای خود راهنمایی برای‏ تصمیمهای عملیاتی فراهم می‏کنند. مباحث عملیاتی:مباحث عملیاتی مهم در مدیریت زنجیره تامین با برنامه‏ریزی و کنترل‏ تولید،زمانبندی تحویل کالا و خدمات مرتبط است و می‏تواند تصمیمهای ساخت یا خرید تا حدی که مربوط به این سطح می‏شود را دربر می‏گیرد.

تصمیم های خرید یا ساخت بر ماهیت و قلمرو زنجیره‏های تامین اثر می‏گذارد،یک‏ سازمان برای کنترل بخش داخلی زنجیره تامین‏ نسبت به بخش خارجی توانایی دارد و بنابراین‏ بهبودهایی را ایجاد می‏کند در نتیجه‏ تصمیمهای ساخت و یا خرید باید از دست‏ دادن کنترل را به عنوان یکی از بده‏وبستانهای‏ خرید مورد ملاحظه قرار دهند. برنامه‏ریزی و کنترل عملیات شامل‏ فعالیتهای داخلی مرتبط با برنامه زمانبندی، تعیین تاریخهای تحویل سفارشها،و جابجایی‏ مواد در داخل تسهیلات از دریافت تحویلهایی‏ از تامین‏کنندگان،تا پردازش داخلی تا بسته‏ بندی و ارسال کالاهای در حال خارج شدن‏ هستند.